Как давать обратную связь сотрудникам во время встреч 1-на-1

Важнейшая часть лидерства – это умение задавать правильные вопросы и активно слушать. Если вы обладаете правильным контекстом, вы сможете найти наилучшие решения любой проблемы. Вы сможете научить своих сотрудников критически оценивать их работу и максимально эффективно достигать поставленные цели. Важно уметь работать с обратной связью в ходе встреч 1-на-1.

Кирилл, будучи менеджером, замечает, что один из членов его команды демотивирован и стал хуже работать. Кирилла это тревожит и он решает выяснить, в чем причина. Он подходит к сотруднику и говорит: “Я заметил изменения в результатах твоей работы. Если у тебя возникли какие-то проблемы, ты всегда можешь обсудить их со мной. Я уверен, что вместе мы сможем найти решение почти любой проблемы! Давай на этой неделе встретимся 1-на-1 и всё обсудим?”

Обратите внимание, что Кирилл не говорит о чем-то плохом. Он не говорит о том, что сотрудник ленив или некомпетентен, он предлагает обсудить возникшие проблемы на еженедельной встрече, которая является неким “безопасным местом” для общения. Кирилл демонстрирует желание работать в команде и совместно искать решение.

Умение сопереживать и развитый эмоциональный интеллект – лучшее оружие в арсенале менеджера. Если вы покажите подчиненным веру в их способность достигать поставленные цели, это будет сигналом для них, что вы поддерживаете их усилия. Это единственный и самый важный фактор для построения  формирования культуры признательности в коллективе.

Неудивительно, что в опросах сотрудников, они чаще всего отмечают важность следующих характеристик хорошего менеджера:

• Признает мои успехи, когда я делаю свою работу хорошо (71%)
• Умеет слушать и слышать (74%)
• Проявляет заботу обо мне лично (72%)
• Уделяет внимание моему развитию и карьере (71%)

Времена меняются, уже нельзя быть менеджером, который общается с подчиненными только в одностороннем порядке. Армейская модель управления “я – начальник, ты – дурак” доказала свою нежизнеспособность в современном мире. Чтобы стать хорошим менеджером вам нужно научиться слушать, причем не просто слушать, а делать это активно. Только в диалоге со своими подчиненными у вас есть возможность получить представление о более полной картине происходящего. Поощряйте честные и открытые диалоги в коллективе!

Важность обратной связи во время встреч 1-на-1

В мире все очень сильно меняется. Менеджерам необходимо оперативно реагировать на эти изменения, чтобы не отставать от прогресса. Самая большая ошибка, которую может совершить менеджер, – это ждать очередного performance review с сотрудником в конце полугодия, чтобы обсудить обратную связь.

Чтобы оставаться эффективным управленцем, вам нужно рассматривать обратную связь с сотрудниками, как нечто спонтанное и максимальное честный обмен информацией. Это не односторонняя передача инструкций от начальника к подчиненному!

Не ждите следующей запланированной встречи, чтобы обсудить какие-то рабочие моменты, которые вас беспокоят. Просто подойдите к своему непосредственному подчиненному и начните разговор на позитивной ноте. Пригласите коллегу на разговор. Постарайтесь создать атмосферу доверия, только так вы сможете добиться открытости и честности в разговоре.

Любой человек гораздо более склонен к откровенности, если чувствует, что ему стремятся помочь. И разговор 1-на-1 – это самая лучшая возможность продемонстрировать вашу заинтересованность и желание работать в одной команде с вашими подчиненными. Не упускайте ее!

Встречи 1-на-1 называют по разному: check-in (как проверка здоровья отношений руководителя и подчиненного), one-to-one (OTO), 1:1, один-на-один  и так далее. Но независимо от названия – это встреча по расписанию. Обычно раз в неделю или раз в две недели. Встреча руководителя и непосредственного подчиненного, где они свободно и открыто обсуждают рабочие темы, актуальные личные тему и обмениваются обратной связью. Встреча 1-на-1 – это диалог двух коллег! 

Важно помнить, что не каждая личная встреча между начальником и сотрудником – это встреча один-на-один. Нельзя превращать 1-на-1 в отчетные презентации или тому подобные мероприятия, где сотрудник отчитывается перед руководителем и рассказывает о выполненных задачах. 

Встреча 1-на-1 должна восприниматься как место и возможность свободного общения и обсуждения в диалоге рабочих вопросов, профессионального развития, вовлеченности в работу, даже, возможно, личных проблем.

“Самое важное, что вы можете сделать для укрепления доверия, – это регулярно проводить какое-то время наедине с каждым из ваших непосредственных подчиненных. Проведение регулярных встреч 1-на-1, в которых ваш подчиненный определяет повестку, а вы задаете вопросы – это хороший способ начать выстраивать доверительные отношения в коллективе”

Ким Скотт, автор книги “Радикальная прямота”

Если вы относитесь ко встречам 1-на-1, как к возможности получения отчета и обновления статуса по рабочим вопросам, вы совершаете огромную ошибку! Эти встречи идеальное время для вас и вашего подчиненного, чтобы обсудить вещи, которые не были и не могли быть, затронуты на каких-то групповых собраниях.

Почему встречи 1-на-1 лучшее место для обмена обратной связью

У современного менеджера существует масса способов общения с подчиненными – это и мессенджеры, электронная почта, телефонные звонки. Но ни один из этих способов не сравнится по эффективностью со встречей лицом к лицу. Письменная обратная связь не может передать тон, язык тела и контекст. А эта информация может быть жизненно важна для правильного понимания ваших мыслей и скорейшего их принятия.

Часто занятые менеджеры (а они почти все занятые) отменяют или откладывают встречи 1-на-1 со своими сотрудниками, потому что считают, что это ужасная трата времени. На самом деле, это наиболее эффективное использование вашего времени! Такие встречи дают великолепный возврат инвестиций. По опросам 58% руководителей считают, что их нынешний способ управления эффективностью сотрудников бесполезен. Может быть это происходит потому, что все ждут очередной встречи для обсуждения эффективности, а они проходят в лучшем случае раз в квартал, а-то и еще реже. Только на них принято обсуждать проблемы эффективности и способы их решения.

Нужно понять, что и руководитель и его подчиненный получают пользу от периодических встреч 1-на-1:

• руководитель может задавать стратегические вопросы, которые помогут ему получить ценную информацию, построить отношения уважения и взаимопонимания со своим подчиненным, повысить его вовлеченность и продуктивность, а также улучшить свои навыки активного слушания и коучинга
• подчиненный будет лучше понимать, что от него ждет руководитель, сможет обсудить свои проблемы, амбиции, профессиональные и карьерный цели и многое другое.

Исследователи Института Гэллапа обнаружили, что самой большой движущей силой вовлечения сотрудника в работу служат отношения между сотрудником и его руководителем. Повторяющийся характер встреч 1-на-1 призван создать идеальное место для выстраивания эффективных, честных и открытых взаимоотношений и двустороннего обмена информацией.

Как вы даете обратную связь на встречах 1-на-1

Никто не будет спорить с тем, что обратная связь крайне важна для любого сотрудника. Но мало кто задумывается о том, что самым хорошим драйвером производительности сотрудника являются как раз периодические встречи 1-на-1. Да, бывают сотрудники, с которыми сложно и неприятно проводить личные встречи. Могут быть сотрудники, встречи с которыми превращаются в конфронтацию и контрпродуктивные споры. Но, поверьте, с практикой даже самые неловкие разговоры можно сделать конструктивными и полезными как для руководителя, так и для сотрудника.

Давайте рассмотрим три наиболее распространенные формы обратной связи (положительную, конструктивную и отрицательную), которую руководитель может дать своему непосредственному подчиненному. Обратите внимание, что любой сотрудник нуждается в сбалансированном сочетании всех трех типов обратной связи, чтобы эффективно выполнять свою работу.

Положительная обратная связь

Существует распространенное заблуждение, что давать положительную обратную очень легко и просто. Вопреки этому мнению, положительная обратная связь – это не восхваление своего подчиненного. Обратная связь, как отмечалось ранее, обязательно должна быть сбалансированной и только в этом случае она будет улучшать эффективность, вовлеченность, производительность вашего подчиненного. 

К сожалению, очень часто бывает так, что руководители воспринимают хорошую работу своей команды как должное. Только когда что-то идет не так они начинают беспокоится и выражать свое недовольство. Такое поведение может лишь демотивировать сотрудников, но никак не поддержать!

Запомните, в ходе встреч 1-на-1 вы должны выражать признательность и отмечать хорошо сделанную работу! Вот несколько важных моментов, на которые стоит обратить внимание:

• Будьте честны! Это самое главное. Давайте положительный отзыв, а не бездумно хвалите и льстите. Ваша ложь обязательно будет раскрыта и может разрушить отношения с вашим подчиненным
• Тайминг! В боксе тайминг обозначает умение наносить удар именно в тот момент, когда он будет наиболее эффективен. В общение с подчиненными тайминг также важен. Вовремя сказанная похвала может многократно увеличить мотивацию сотрудника, стабилизировать душевное состояние, погасить агрессивное поведение и так далее. 
• Будьте конкретны! Если вы хвалите человека, точно говорите за что и приводите примеры. Избегайте расплывчатых формулировок, которые могут быть истолкованы по-разному. Приводя конкретные примеры положительного поведения, вы помогаете сотруднику яснее понять ваши ожидания и повысить вероятность того, что он продолжит двигаться в нужном направлении.
• Сосредоточьтесь на усилиях и поведении! Существует два типа мышления: роста и фиксированное. Эту концепцию разработала Кэрол Дуэк более 20 лет назад (подробнее). Люди с фиксированным мышлением чаще воспринимают обратную связь как атаку на них лично. Поэтому, вам стоит сосредоточить свое внимание на усилиях и поведении, которое продемонстрировал сотрудник, а не на его личных чертах и  качествах. Это покажет ваше стремление развивать способности человека, а не исправлять недостатки.
• Делитесь контекстом! Хорошей практикой является демонстрация сотрудникам, как их личные результаты влияют на вашу работу, на успех команды и на организацию в целом. Понимание вклада каждого сотрудника в достижение цели оказывает благоприятное влияние на эффективность работы и мотивацию.

Отрицательная обратная связь

По большому счету, в ходе разговора 1-на-1 можно и нужно обсуждать не только положительные моменты, но и отрицательные. Поговорите о поведении и действиях, которые необходимо прекратить. 

Не существует универсального подхода к тому, как давать негативную обратную связь, потому что не существует двух одинаковых сотрудников. Только вы знаете, как лучше разговаривать с тем или иным подчиненным. Главное помнить, что к каждому человеку необходим индивидуальный подход и отрицательную обратную связь нужно давать исходя из этого. 

Попробуем описать несколько популярных способов, с помощью которых менеджер может дать негативную обратную связь своим подчиненным во время встречи 1-на-1.

Модель CEDAR

Модель CEDAR была создана в консалтинговой компании Oil in the Engine с целью помочь руководителям проводить качественные сеансы обратной связи со своими подчиненными.

• C – Context (Контекст). Установите контекст, который даст понять сотруднику, как его негативный результат влияет на команду в целом.
• E – Examples (Примеры). Приведите конкретные примеры, чтобы ваши слова не были голословными.
• D – Diagnosis (Диагностика). Совместно с вашим сотрудником постарайтесь понять, почему он оказался в такой ситуации.
• A – Action (Действие). Совместно продумайте действия, которые помогут сотруднику достичь необходимых целей.
• R – Review (Отзыв). Не забывайте следить, поддерживать и хвалить ваших сотрудников, когда они демонстрируют новое поведение и улучшают свои результаты.

Модель 3-2-1

Эту методику разработали доктора Джон Готтман, Барбара Фредиксон и Марсиал Лосада. Они утверждают, что для поддержания хорошей производительности в команде необходимо соблюдать соотношение между положительной и отрицательной обратной связью: три положительных отзыва к одному отрицательному. 

Если вы хотите использовать эту методику, то вам нужно:

• упомянуть три вещи, которые сотрудник сделал хорошо и которые вы особенно оцениваете
• обсудить две вещи, которые стоит улучшить или делать в будущем иначе
• описать одну вещь, которая вам не понравилось больше всего

Модель CORE

Еще одна методика для предоставления негативной обратной связи называется CORE. Используя ее вы можете надеяться, что ваши диалоги с сотрудниками будут конкретными и функциональными. Итак, что скрывается за аббревиатурой CORE? Четыре простых шага.

• C – Context (Контекст). Расскажите, что вам не понравилось в поведении сотрудника. Объясните, когда это произошло и кто был вовлечен в эту ситуацию.
• O – Observation (Наблюдение). Опишите конкретное поведение, которое вы заметили и которое вам не понравилось.
• R – Reaction (Реакция). Объясните негативный эффект от такого поведения для вас лично, для команды и для компании в целом.
• E – Expectations (Ожидания). Расскажите, какого поведения вы ожидаете от сотрудника в будущем.

Модель IDEALS

Эту концепцию разработал Марк Мерфи. Она описана в его книге “100%”, рассмотрим основные моменты. Как вы можете догадаться из названия, их шесть штук.

• I – Invite (Приглашение). Пригласите вашего непосредственного подчиненного пообщаться с вами. Пусть он сам выберет удобное время.
• D – Disarm (Разоружение). Вы должны настроится на позитивный и расслабленный разговор. Постарайтесь передать этот настрой и вашему собеседнику, в этом случае он будет более восприимчив к информации, которую вы подготовили.
• E – Eliminate blame (Избавиться от чувства вины). Ни в коем случае не обвиняйте вашего подчиненного! Ваша цель совместными усилиями найти решение проблемы, которое будут приемлемо для вас обоих.
• A – Affirm their control (“Дайте порулить“). Во время беседы удостоверьтесь, что ваш собеседник согласен с тем, что вы говорите. Позвольте ему почувствовать, что он контролирует ход дискуссии.
• L – List corrections (Список исправлений). Совместно составьте список рекомендаций для сотрудника, чтобы он смог следить за собой и не допускать повторения нежелательного поведения.
• S – Synchronise (Синхронизация). Еще раз обсудите с вашим подчиненным то, как он будет следить за тем, чтобы нежелательное поведение не повторялось.

Существует множество других способов, как говорить с сотрудниками о чем-то негативном и давать обратную связь. Если вам интересно поподробнее изучить эту тему, обратите внимание на:

• Plussing
• EEC (Evidence, Effect, Change)
• SBI (Situation, Behavior, Impact)
• Stop-Start-Continue

Как вы видите, действительно существует множество способов предоставления негативной обратной связи сотрудникам. Что выбрать – зависит от вас и от коллеги, к разговору с которым вы готовитесь.

Конструктивная обратная связь

Многие руководители путают конструктивную и отрицательную обратную связь. Это совершенно разные вещи! Если в конструктивном общении вы пытаетесь найти способы для улучшения каких-то моментов в работе своих сотрудников, то в отрицательной обратной связи вы должны стремиться выделить и обсудить поведение, которое должно прекратиться.

Держите в уме следующий план, когда готовитесь дать конструктивную обратную связь:

• Установка на развитие. Выражая свои мысли делайте упор на то, что вы стремитесь помочь вашему непосредственному подчиненному вырасти в профессиональном плане. Говорите о поведении и поступках в разрезе карьерного и профессионального роста. Ни в коем случае не говорите о личных качествах человека. Это вызовет защитную реакцию и конструктивного разговора не получится.
• Не грузите. Иногда хочется “раз и навсегда решить все вопросы”, обсудить все поступки и ситуации, которые произошли за последнее время. Не делайте этого! Не перегружайте сотрудников обратной связью. Выберите 1-2 основных момента, которые вы хотели бы улучшить и сосредоточьтесь в разговоре на них.
•  Ищите решения вместе. Ваши непосредственные подчиненные должны чувствовать, что вы являетесь частями одной команды. После изложения вашей точки зрения на проблему, дайте возможность высказаться и сотруднику. Пусть расскажет, что он видит и как он считает обстоят дела на самом деле. Обсудите план действий, которые помогут исправить ситуацию. У пунктов плана должны быть четкие цели и понятные способы их достижения. Спросите, как лично вы можете помочь сотруднику справиться с этим планом и достичь поставленные цели. Это покажет, что вы открыты к обратной связи и готовы помогать.
•  Контроль. Никто не любит, когда начальник заглядывает из-за плеча. Не переходите на микроменеджмент. Но и не пускайте все на самотек. Контроль необходим. Хороший способ показать, что вы следите за работой своих подчиненных – это отметить их успехи и прогресс в развитии профессиональных качеств. 

Старайтесь сохранять спокойствие и собранность на протяжении всей встречи, тогда ваш подчиненный будет более восприимчив к конструктивным отзывам о его работе. Точно так же как вы начинали встречу, постарайтесь закончить ее так же на положительной ноте и сохранить приятное настроение.

Еще одна рекомендация – избегать эффекта сэндвича. Это значит, не нужно негативный отзыв запихивать между двумя позитивными, не нужно делать сэндвич. В литературе этот прием частенько советуют, а зря! Ваш подчиненный может сосредоточится только на позитивных отзывах и не обратит внимания на негативный. Наглядный пример такого сэндвича: “Ты справился со своей последней задачей просто замечательно! Но я заметил, что у тебя часто возникают конфликтные ситуации с коллегами. С другой стороны, ты всегда вовремя приходишь на работу!”

Как получать обратную связь от своих подчиненных

Казалось бы, зачем менеджеру нужна обратная связь от прямых подчиненных? Ведь существуют различные методики сбора оценки 360 градусов и кросс функциональные опросы. Но почти все эти опросы являются анонимными и вы получите обезличенную обратную связь.

Если же вы научитесь получать отклик от своих подчиненных в конфиденциальных доверительных беседах, эффект будет гораздо больше. Вы сможете адаптировать свой стиль управления под конкретных людей и получите в ответ лучшую производительность и вовлеченность от команды.

Вот несколько советов, как получить обратную связь от ваших подчиненных.

• Задавайте правильные вопросы. Если вы хотите получать настоящие искренние ответы, вы должны задавать правильные вопросы. Например:
  • Что я могу сделать, чтобы снизить уровень стресса в команде?
  • Что я могу сделать, чтобы помочь тебе добиться успеха?
  • Можешь ли ты вспомнить случаи, когда я что-то сказал или что-то сделал, с чем ты был не согласен и тебе это не понравилось?
• Держите эмоции под контролем. Если вы хотите услышать честную обратную связь, будьте готовы к тому, что она может быть нелицеприятной. Сохраняйте спокойствие и не воспринимайте это как угрозу. Задумайтесь, почему ваш непосредственный подчиненных так считает? Найдите в его ответах точки роста для своего профессионального уровня. Если вы потеряете самообладание, будьте уверены, больше не сможете получить откровенного отзыва о своей работе.
• Постарайтесь понять. Ваши подчиненные обладают совершенно различным и уникальным жизненным опытом, взглядами на окружающий мир, ценностями и т.п. Именно поэтому вы услышите очень разные ответы, получите разные оценки своего стиля управления и вас лично. Но постарайтесь понять, что люди ждут от вас. Чем вы можете им помочь в их карьерном и профессиональном развитии. Меняйте и подстраивайте свой стиль управления под конкретных людей. Но делайте это разумно и обосновано.