Автор: Даже если ваши подчинённые хорошо справляются с работой, это совершенно не значит, что они не нуждаются в вашем внимании. Согласно американскому исследованию, удалённые работники подвержены ощущению, будто жизнь проходит мимо них, что в свою очередь делает их замкнутыми и одинокими. Чтобы это предотвратить, руководителям следует не только регулярно давать обратную связь в своих удалённых командах, но и публично отмечать успехи отдельных сотрудников. Общественное признание позволяет коллективу понять, какие поступки и личные качества в приоритете у начальства, а также существенно повышает мотивацию заурядных работников.
С помощью обратной связи можно решить две главные проблемы сотрудников: неопределённость требований руководства и недостаток квалификации. Имея грамотную обратную связь, команда видит чёткую цель и знает, как в неё попасть.
Джули Чжуо, вице-президент Facebook по дизайну продуктов
Работая удалённо, сотрудники не могут вживую общаться с вами, поэтому ваша обратная связь должна быть максимально понятной и недвусмысленной. Также важно создать условия, при которых подчинённые имели бы возможность вам прямо говорить о своих трудностях на работе.
Режим удалённой связи с сотрудниками
Существует два способа обратной связи в удалённых командах:
- Асинхронный (сообщения или электронные письма)
- Синхронный (аудио- и видеозвонки)
Выбор в пользу того или иного способа зависит от типа обратной связи.
- Для короткого комментария, не касающегося вопросов эффективности работы, подойдёт сообщение в мессенджере или электронное письмо.
- Более серьёзные проблемы, связанные с субординацией или эффективностью сотрудника, лучше всего решать с помощью встречи 1-на-1.
Встречи 1-на-1 позволяют создать обстановку, в которой руководитель имеет возможность получить важные подробности возникшей проблемы и взглянуть на неё глазами подчинённого.
5 моделей обратной связи в удалённых командах
В современной практике существует достаточно много эффективных моделей обратной связи, которые базируются на принципах своевременности, чёткости и регулярности. Однако, не все из них подходят для удалённого формата. В этой статье мы обсудим 5 наиболее эффективных моделей и рассмотрим примеры обратной связи для каждой из них.
Обратная связь по модели “Ситуация, поведение, воздействие” (СПВ)
Разработана Центром Креативного Лидерства (CLL)
СПВ – одна из самых известных моделей обратной связи, которая одинаково хорошо работает как в традиционном, так и в дистанционном формате. Модель СПВ подходит не только для конструктивной критики, но и для позитивной/одобряющей обратной связи. Согласно CCL, данная модель эффективно снижает уровень волнения у сотрудников, создавая почву для безболезненного восприятия критики.
Модель СПВ включает в себя 3 шага:
- Ситуация – конкретное описание ситуации, в которой возникла проблема.
- Поведение – безоценочное описание поведения сотрудника с опорой на факты.
- Воздействие – описание результатов, к которым привело поведение сотрудника.
Избегайте оценочных суждений: если поведение позитивно, можно использовать слова типа “горжусь” или “доволен”; если негативно – “обеспокоен” или “взволнован”.
Получая обратную связь в таком формате, сотрудники не прибегают к защитному поведению, так как каждое ваше суждение не предусматривает какого-либо порицания. Чтобы повысить шансы добиться от сотрудника желаемого поведения, завершите обратную связь вопросом типа: “Почему ты поступил именно таким образом?”
Пример обратной связи по подели СПВ
Во время коллективного обсуждения один из ваших сотрудников постоянно перебивал или говорил одновременно с вами, мешая эффективному проведению встречи. Допустим, вы женщина, а ваш подчинённый – мужчина.
Вы предполагаете, что ваш подчинённый пытается подорвать ваш авторитет и говорите: “Пётр, на сегодняшнем собрании вы очень грубо себя вели. По-вашему, женщина ничего дельного сказать не может, поэтому её можно перебивать? Ваши попытки самоутвердиться меня крайне оскорбили”.
Получив подобную обратную связь Пётр с большой вероятностью займёт оборонительную позицию и будет сопротивляться вашему авторитету, вместо того, чтобы признать свою вину.
Вместо этого, можно было сказать: “Пётр, сегодня на собрании в 11:00 (ситуация), вы постоянно меня перебивали или говорили вместе со мной (поведение). Это мешало мне доносить свои мысли коллективу. Такое поведение меня очень расстраивает. Почему вы так себя ведёте? (воздействие)”.
Выслушав такой комментарий Пётр с намного большей вероятностью пойдёт на контакт и постарается объяснить своё поведение, осознавая грубость и непрофессионализм со своей стороны.
Модель “Контекст, наблюдение, воздействие, последующие шаги” (КНВП)
Описанная Анной Кэрролл в книге “The Feedback Imperative: How to Give Feedback to Speed Up Your Team’s Success”.
Модель КНВП схожа с моделью СПВ, но первая больше фокусируется на том, как именно преподнести обратную связь. Модель КНВП научит давать обратную связь в справедливом, уверенном и неконфликтном ключе.
Этапы модели КНВП
- Контекст – укажите конкретное событие, инцидент или сложившиеся обстоятельства.
- Наблюдение – опишите увиденное, опираясь на факты. Используйте “Я-утверждения” (“Я слышал, что …”, “Я заметил, …” и прочие). Таким образом вы подчёркиваете, что описываете конкретно ваше видение ситуации.
- Воздействие – объясните, каким образом увиденное повлияло на вас или других членов команды.
- Последующие шаги – чётко обозначьте, какие именно изменения вы ожидаете увидеть в дальнейшем. Собеседник должен согласиться приложить силы для их осуществления.
Пример обратной связи по модели КНПВ
Представим, ваш прямой подчинённый очень неубедительно презентовал проект ценному клиенту. Вероятно, что из-за этого вы его потеряете.
Вместо того, чтобы сказать: “Тамара, что это вообще было?! Информация на слайдах недостоверна, да ещё и презентация выглядела ужасно. Вы её на коленке делали? Поздравляю! Мы провалили проект”.
Выстройте ваш комментарий согласно модели КНПВ и у вас получится: “Тамара, я хотел с вами поговорить насчёт презентации, которую вы сегодня представили нашему клиенту (контекст). Я заметил, что данные на слайдах были некорректны, а цветовое исполнение презентации было недостаточно привлекательным (наблюдение). Очень вероятно, что клиент остался незаинтересованным и не станет инвестировать в наш проект (воздействие). В следующий раз пришлите мне презентацию на проверку перед выступлением. Также прошу вас сверять данные со статистическим отделом. Ещё можно было бы добавить пару графиков, чтобы презентация была более наглядной (последующие шаги)”.
Вместо обвинений и упрёков, вы открыто дали понять, что ваша цель – помочь сотруднице избежать ошибок в дальнейшем. В ходе подобной беседы с Тамарой у вас будет больше шансов услышать от неё искреннее объяснение причин неудачной работы.
Модель “Прекратить, начать, продолжить” (ПНП)
Описана Марком Эфроном в книге One Page Talent Management
Модель “Прекратить, начать, продолжить” позволяет давать обратную связь на основе анализа совершенных в прошлом действий. Иногда её ещё называют “Делай больше, делай так же, делай меньше” или “Начать, продолжить, перестать”. Этот метод помогает руководителям сбалансировать обратную связь, чтобы она эффективно приводила к быстрому достижению консенсуса. ПНП лучше всего показывает себя в устоявшихся коллективах, в которых сотрудники могут свободно комментировать работу друг друга.
Модель ПНП имеет три составляющие:
- Прекратить – необходимо описать поступок или поведение сотрудника, которое вносит разлад в команду.
- Начать – объяснить, что нужно сделать, чтобы исправить ситуацию. Объяснение не должно быть перифразом того, что вы уже обозначили на первой стадии.
Например: “Перестаньте писать длинные письма клиенту” (прекратить). “Необходимо сокращать длину писем, указывая только основные моменты” (начать)
- Продолжить – отметить сильные стороны сотрудника и попросить продолжать их использовать
Основное преимущество этой модели в простоте. Сэкономив время на оформлении обратной связи по моделе ПНП, вы сможете сделать её более регулярной.
Пример обратной связи по модели ПНП
Допустим, один из ваших сотрудников почти всегда молчит во время собраний, а когда его просят прокомментировать обсуждаемое, он не может сказать ничего дельного.
Вы можете вспыхнуть и сказать: “Вы можете наконец проснуться, Игорь? Я постоянно прошу вас реагировать на происходящее во время обсуждений, но от вас и слова не добиться. В чём дело?”
По модели ПНП обратная связь в этой ситуации выглядела бы так: “Игорь, я заметил, что во время наших собраний вы обычно молчите. Даже когда вас просят принять участие в обсуждении, вам нечего скачать. Вы же не новый сотрудник, поэтому я ожидаю от вас больше инициативы (начать). Более того, пожалуйста, не опаздывайте на собрания. Нам не очень комфортно вас ждать, учитывая наш достаточно загруженный график (перестать). Я помню, как здорово вы помогли Фёдору успешно влиться в наш коллектив. Я был бы рад, если бы вы так же поработали и с нашими новыми сотрудниками (продолжить)”.
Техника обратной связи “Я ценю…”
Техника “Я ценю…” основана на выражение признательности вашим подчинённым и желании подчеркнуть личную заинтересованность каждым сотрудником. Она хорошо подходит для коллективов, в которых сотрудники только начинают узнавать друг друга. Техника “Я ценю…” помогает им укрепить доверие и построить крепкие связи в команде.
Как давать обратную связь, используя технику “Я ценю…”
- Укажите имя сотрудника
- Составьте о нём 2 предложения в формате:
1) “Я больше всего ценю в тебе …”
2) “Я очень ожидаю от тебя …”
Не забывайте о принципах эффективной обратной связи, описывая своё отношение к подчинённому. Хорошо обдумайте, что именно вы хотите сказать и не спеша сформулируйте свои мысли.
Дайте обратную связь в устной форме
Вместо того, чтобы сказать: “Поговаривают, что вы недовольны моим “излишним” вниманием к вашей работе. Вы же понимаете, что в этом коллективе у меня везде есть уши. Почему бы вам напрямую не рассказать мне о своём недовольстве, а не болтать у меня за спиной?”
Скажите: “Ольга, я очень ценю ваш большой вклад в коллектив. Ваши идеи в прошлом проекте были замечательными. Однако, если у вас есть какие-то недовольство по отношению ко мне или моему стилю управления, было бы очень хорошо, чтобы вы напрямую мне об этом сообщали. Вы же понимаете, что, обсуждая это с коллегами, вы вряд ли решите проблему, а только принесёте лишний негатив в нашу команду”.
Модель прямой обратной связи
Разработана Маршалом Голдсмитом, тренером по вопросам личного и служебного роста.
Цель прямой обратной связи – стимулировать коллектив к поиску идеи и решений, которые могли бы улучшить ситуацию в будущем, вместо того, чтобы зацикливаться на ошибках прошлого. Прямая обратная связь основывается на шести основных принципах: развитие способностей, расширение возможностей, фокус на частном, упор на факты, стимул к изменениям и взаимодействие в команде.
Как использовать модель прямой обратной связи
- Определите успехи коллектива. Начните беседу с описания ваших наблюдений. Расскажите о сильных сторонах сотрудника и направлениях работы, с которыми он хорошо справляется.
- Рассмотрите недостатки без использования критики. Смотрите на ошибки сотрудника как на возможность научить его чему-то, а не на повод упрекнуть в некомпетентности. Мотивируйте к лучшей работе в будущем.
- Предложите идеи для улучшения ситуации. Не зацикливайтесь на обсуждении совершённых ошибок. Напротив, предложите решения, которые позволили бы избежать их в будущем.
Пример прямой обратной связи
Предположим, ваш сотрудник очень часто не успевает сделать работу в срок. Ему очевидно нужна помощь, но он никогда к вам за ней не обращается.
Скажите сотруднику: “Геогрий, ваши электронные таблицы очень информативны и всегда грамотно организованы. Работать с ними одно удовольствие. Только меня беспокоит, что вы уже в третий раз не смогли составить их в срок. Давайте мы обсудим, как эффективнее можно организовать ваше рабочее время, чтобы помочь вам успевать вовремя?”
Заключение
Обратная связь существенно развивает способности членов коллектива и помогает им расти в профессиональном плане. Очень важно, чтобы сотрудники не воспринимали её враждебно. В противном случае, они просто не будут прислушиваться к вам, игнорируя ваше стремление создать эффективную команду.
Чтобы повысить производительность и установить позитивную атмосферу в коллективе, попробуйте использовать некоторые из представленных в этой статье моделей. Тем самым вы очень поможете вашим сотрудникам в это нелёгкое время.
Если вы хотите познакомиться еще с несколькими методами предоставления обратной связи, посмотрите наш прошлый пост “Как давать обратную связь сотрудникам во время встреч 1-на-1“.
